15 августа 2018

Руководство по DesignOps: Введение

Дизайнер и автор телеграм-канала @ignattalks Игнат Голдман переводит руководство по DesignOps от InVision. Будем публиковать по одной из глав каждые две недели.

DesignOps — это ключ к эффективному росту дизайн-команд, занимающихся диджитал-продуктами. Поскольку компании развиваются и инвестируют в дизайн, им необходимо наладить процессы работы, найма, коммуникаций между командами и тд. Благодаря этому дизайнеры смогут сфокусироваться на своей работе, в то время как другие будут заботиться о процессах.

Прочитав этот цикл статей, вы узнаете, как лучшие компании мира решают эти проблемы, помогая своим командам эффективно расти и развиваться.

Часть 1

Введение. Увеличение значимости дизайна

Я из тех людей, кому больше нравится не создание дизайна, а то, как он работает. На протяжении всей моей карьеры я больше интересовался процессом, а не практикой. Из-за этой «зацикленности» на теории некоторые даже не воспринимали меня всерьез как дизайнера.

Однако в ноябре 2017 моё увлечение привело меня в Квинс, Нью-Йорк, где, совместно с командой из 300 других специалистов я начал работать над созданием нового подхода к дизайн-менеджменту — DesignOps. Саммит DesignOps стал поворотным моментом, где эти практики дизайн-процесса наконец начали распространяться по всей индустрии дизайна.

Dave Malouf, DesignOps Summit and IxDA

Что делает дизайн значимым?

Начнем с начала. В 2005 году я поступил в дизайн-школу. Это был курс по промышленному дизайну, где я впервые понял, что такое дизайн и что именно делает его таким уникальным: способность совершать открытия и прозорливость (serendipity by design), культура прерываний (culture of interruption) и деструктивное творчество (deconstructive creativity).

Способность совершать открытия и прозорливость — культурная основа дизайн-студий.  В студиях  все работы выходят во внешний мир, они видны и прозрачны. При такой работе все идеи сопоставляются целенаправленно, в случайном порядке и беспристрастно. Эти пассивные взаимодействия являются основой того, как работает дизайн. Они дают свет новым идеям.

Культура прерываний нужна для того, чтобы проекты полностью
реализовывали свой потенциал. Например, прерывать процесс можно для критики, сравнения и обучения.

Деструктивное творчество — процесс, при котором дизайнеры резко переворачивают представления о существующих целостных системах, вырывают и перестраивают их части для создания чего-то нового.

Понимание этих трёх свойств принесет большой вклад в создание высокоэффективной дизайн-команды. В дополнение к ним также появилось проектирование, ориентированное на пользователя (user-centered design), из-за чего дизайнер стал не только отвечать за внешний вид продукта, но и выступать в качестве «адвоката» пользователя внутри компаний.

После выпуска я сначала работал в студии промышленного дизайна, а после ушел преподавать в колледже дизайна и искусств Саванны. Этот опыт познакомил меня с системой дизайн мышления (design thinking) в сервисном дизайне, а также с design for sustainability (к сожалению, в русском языке не нашел подходящего слова для перевода, design for sustainability — философия дизайна физических объектов, учитывающая особенности реального мира, подробнее можно почитать в книге Виктора Папанека).

Единственное, чего я не понимал, работая в колледже и будучи погруженным в свойства, делающими дизайн таким особенным, это то, как методология Agile относила себя к этим практикам. Да, я знал об Agile, но я и представить себе не мог, какое влияние она окажет на мир дизайна.

Anti-agile, pro-design

Agile — интерактивный подход к разработке ПО, при котором кросс-функциональные команды совместно определяют и устанавливают требования для проекта. Всё это базируется на четырех основных принципах:

  • Самое главное люди, а не инструменты и процессы;
  • Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
  • Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
  • Готовность к изменениям важнее следования изначальному плану.

При этом ценность того, что слева, не отрицает важность того, что справа.

За те пять коротких лет, что я провел в колледже, Agile стал нормой при разработке продуктов, причем во многом в ущерб дизайнерам. То, что я видел тогда, это то, как дизайн-практики делали большие шаги назад: видение, исследования, деструктивность, прерывание и ассоциативное мышление были подавлены  в пользу того, как работают разработчики.

Agile-методология, которая делала ставку на культуру разработки, полностью подчинила дизайн инженерам. Причем опровергнуть её ценность было практически невозможно, так как она приносила большие результаты. Такие компании, как Google, Facebook и Amazon стали олицетворением её успешности.  Дизайнеры оказались в положении, где им пришлось учиться мыслить гибко, дабы не сдать своих позиций.

Вот, что я увидел в этой культуре, адаптированной под разработчиков:

  • Дизайнеры стали изолированы друг от друга и не могли работать на полную;
  • На дизайнеров возложили производственные задачи, а не стратегические;
  • Методы найма дизайнеров начали адаптировать под методы найма разработчиков;
  • Пути развития дизайнера и разработчика начали сопоставляться и повторять друг друга;
  • Дизайн-инструменты, несовместимые с поставленными задачами, а скорее удобные и вписывающиеся в инструменты разработчиков.

После ухода из колледжа, я получил позицию главы дизайна взаимодействия (head of interaction design) в Rackspace. Это стало моей первой работой, где основная задача заключалась в том, чтобы улучшить результаты работы команды. Я обнаружил, что наши дизайнерские метрики успеха продукта отличались от тех, что были приняты у команд разработки и менеджмента. Они ценили, в первую очередь, поставку продукта вовремя, а не удовлетворенность пользователя.

Работая в Rackspace, я узнал о практиках DevOps и Lean Startup. DevOps — практика разработки программного обеспечения, системных операций, автоматизации и пр., целью которой являются непрерывные интеграция, развертывание и обучение. Lean Startup призван смягчать риски бизнеса, сосредотачиваясь на небольших, жестко-ограниченных экспериментах, которые приводят к пониманию того, является ли направление работы продукта оправданным или нет. Комбинация методологий DevOps и Lean Startup позволила увидеть Agile в новом свете, а гибкие циклы разработки начали включать в себя обучение и качество. Скорость поставки стала не целью, а, скорее, побочным продуктом автоматизации.

Всё изменилось в 2014-м, когда я впервые узнал о Dual-Track Agile. Этот подход добавлял процесс исследования (Discover) к обычному Agile. Пока одно направление фокусировалось на доставке ценностей для пользователя, другое фокусировалось на действиях, основанных на обучении. Этот подход привел к появлению вопросов о роли дизайнера: как именно он должен взаимодействовать с окружением и командой, а также как этот новый подход может быть применен им в процессах исследований? Ответ — добавить еще одно направление (track). Я создал tri-track: параллельно к методам Dual-Track, был добавлен новый — понимание. В нём мы согласовываем стратегию построения правильного продукта на основе пользовательских потребностей и знаний команды.Учитывая мой опыт с DevOps и тесные отношения с IT-деятельностью (IT operations), для меня было естественно сделать следующий шаг — назвать tri-track новой «сущностью», дизайн деятельностью (design operations). Несмотря на то, что в то время это была еще слабо сформулированная идея, я чувствовал, что нащупал что-то важное.

С 2014 года я прошел большой путь от идеи Design Operations до создания практики DesignOps. На этом пути я обнаружил множество единомышленников, которые откликнулись на идею и чьи истории пересеклись с моей. Всё это закончилось возникновением саммита DesignOps.

Основание для появления DesignOps

Моя основная миссия в практике DesignOps — увеличить значимость дизайна. Дизайн требует особого внимания к процессам, отвечающим интересам бизнеса. Общаясь и наблюдая за множеством компаний по всему миру, я выделил четыре ключевых фактора, способствующих росту DesignOps-ориентированных команд: масштабирование (scale), люди (people), прогнозируемые результаты и ожидания (expectations) и инклюзивность (inclusion).

Компании растут на каждом шагу:

  • Увеличение численности команды;
  • Открытие новых офисов;
  • Поддержка дизайн-командами всё больших подразделений компании;
  • Открытие компаниями новых бизнес-юнитов;
  • Рост сложности дизайн-решений;
  • Появление новых дизайн-практик в компаниях;
  • Усложнение дизайн-инструментов в сравнении с разрабатываемыми решениями.

Люди в приоритете:

  • Хорошие дизайнеры — редкость, и они об этом знают => проблемы с рекрутингом;
  • С ростом и усложнением организационной структуры становится всё труднее организовывать команды;
  • Дизайн — не просто визуальная работа. Дизайнеры должны развиваться, быть современными, вознаграждаться, продвигаться и становиться узнаваемыми.

Ожидания также высоки:

Мы ждем появления летающих машин как можно скорее, то есть хотим, чтобы лучший опыт пришел прямо сейчас. Мы настаиваем на лучших дизайн-решениях и результате.

Разнородность и участие принимают работу:

Разнородные команды отлично подходят для дизайна, но создать такие не так-то просто. Нельзя просто сказать: «Давайте нанимать разных людей!» Людей нужно обучать, давать им опыт работы с разнообразными и инклюзивными командами. При этом обучение должно быть достойным и отличаться от того, что было в предыдущих поколениях проектных организаций.

Что же такое DesignOps?

У любой структуры есть, как минимум, одна цель. И для её достижения необходимо совершить определенные действия. Если цель моей компании — строительство кирпичных стен, то основным действием для этого является укладка кирпичей. Если же у меня сервис такси, то основная его цель — перевозка пассажиров, а действие — вождение машины.

Как и сервисы такси, работа дизайнера (человека, который решает проблемы и задачи бизнеса) требует набора определенных действий, поддерживающих его работу. Набор этих действий формирует различные методики, которые и используются для достижения целей. Ну а сами методики складываются в процессы. Примером такого процесса может служить Double Diamond (о котором я уже писал раньше). Таким образом, DesignOps — это всё то, что поддерживает эти действия, методики и процессы.

Чтобы разобраться лучше, давайте рассмотрим конкретную задачу —  схематичную отрисовку прототипов (hand-drawn wireframes). Что нам понадобится для данной задачи? Во-первых, это инструменты: карандаш или фломастер, бумага. Возможно, мы ещё захотим использовать какие-то цвета или трафарет. Вариантов много. Помимо инструментов нам также нужна инфраструктура: стол, за которым мы будем рисовать, стул, свет и т.д. Также нам надо будет где-то хранить эти рисунки, чтобы в будущем было легко их найти.

Дальше — больше. Когда мы непосредственно приступаем к задаче, возникает ещё больше вопросов: «С чего начать? В каком порядке двигаться? Кто будет принимать задачу? Как измерить качество? Что делать, если рисунки потребуют исправлений? Сколько людей должно работать над задачей? А что, если понадобятся новые люди?» и тд. Вопросов может быть много.

Всё это: методы, процесс, инструменты, люди и управление ими — набор операций. То, как мы управляем этими операциями, определяет нашу культуру — набор ценностей компании, её миссия и цели. DesignOps берет на себя поддержку всего этого.

Как работает DesignOps?

На практике DesignOps можно визуализировать при помощи трех пересекающихся окружностей — областей фокусировки.

Моё видение работы DesignOps основано на области бизнес-операций, так как мой руководитель в Rackspace очень внимательно следил за тем, как влияют бизнес-операции на успех его команды. Он постоянно присутствовал на встречах с IT-командой, с маркетингом, финансами, продуктовой командой и т.д. Он серьезно относился к управлению, что проявлялось в высоком уровне коммуникаций в команде.

Всё это сильно выделяло нашу команду на фоне остальных в компании. Ориентация на бизнес-операциях привела нас к выгодному положению и формированию своего бюджета, что облегчило процесс дизайна. То есть в DesignOps-организации руководитель обычно отвечает за все бизнес-операции.

Ещё одним важным направлением в DesignOps является работа с людьми. На протяжении своей карьеры я видел, какое влияние на дизайн-команду оказывает четко выстроенный и сформулированный путь карьерного развития для каждого. И наоборот, как одинаковый подход ко всем разрушает моральный дух сотрудников. Чтобы обеспечить эффективную работу проектных команд, необходимо обеспечить им поддержку, а также четко обозначить цели.

Ну и наконец, операции по управлению жизненным циклом продукта (Workflow Operations). Особое внимание этой области уделяют программные менеджеры —  специалисты, которые координируют ряд взаимосвязанных проектов (программу) и отвечают за стратегические инициативы компании. Они фокусируются на потоке производства в рамках проектных и исследовательских групп, а также на интеграции дизайн-процесса с другими ролями, например, с разработкой. В эту область попадают системы, которые поддерживают критерии оценки проекта и его приём, управление, инструменты и инфраструктуру.

Перевод: Дизайнер и автор телеграм-канала @ignattalks Игнат Голдман

Дальше — большe

Идеи, которые нас вдохновляют, видео-интервью и переводы исследований, которые были нам полезны в процессе работы.

11 июля 2018

Образование сверху и снизу: какой должна быть рабочая атмосфера в дизайн-студии

19 января 2017

«Не слушайте пользователей!» и ещё четыре мифа о юзабилити-тестированиях

11 октября 2017

Лучшие практики: микро- взаимодействия

19 сентября 2017

Комплексная дизайн-система

5 июля 2016

Будущее брендинга — это дебрендинг

17 января 2018

Новый язык дизайна на маркерной доске

aic